Svenska ikoner: Jan Carlzon inpå livet

Svenska Ikoner: Jan Carlzon Inpå Livet

Han vände tre krisande storföretag från förlust till vinst och blev SAS-Janne med hela folket. Han höjde statusen för de som jobbade med service och skickade personalen på charmkurs. I mitten av 90-talet träffade journalisten Thomas Sjöberg legendaren Jan Carlzon och hans porträtt av ikonen känns fortfarande aktuellt.

Foto ovan: Mattias Ahlm/Sveriges Radio

I Salénhuset i Stockholm, i föreläsningssalen, väntar 120 förväntansfulla näringslivspersoner på direktionsnivå och uppåt på att Jan Carlzon ska fatta mikrofonen. Inte en enda politiker i publiken. Här har det berömda rederiet sina lokaler, här sitter den framgångsrika fonskommissionärsfirman Hagströmer & Qviberg och här huserar investmentbolaget Öresund. Här råder ingen som helst kris.

Arrangören, Christer Engléus på Informationskollegiet, vet vad marknaden vill ha och har gått ut hårt i förhandsreklamen: ”Jan Carlzons internationella seminarium, för första gången i Sverige! Nu är han hetare än någonsin! Jan Carlzon är i full fart på väg in i 2000-talet. Är du med? Missa inte tillfället att komma Jan Carlzon in på livet!”

Den förre SAS-chefen är nyss hemkommen från San Diego i Kalifornien och sin vana trogen lätt solbränd. ”Every success-story starts with a light suntan”, som Oscar Wilde sa. Jan Carlzon älskar det citatet. Han kommer att citera Wilde även idag: ”Never forget that your best thoughts always come from others.”

Han tar tidigt av sig kavajen. Jan Carlzon klär sig som man ofta gör i näringslivet – medvetet, propert, dyrt och tryggt. Mörkblå kavaj, ljusblå skjorta och grå byxor med smalt svart bälte. Ett obestämbart mönster på slipsen. Han har tofsar på sina loafers.

Jan Carlzon är alltid snyggt klädd.
Jan Carlzon är fortfarande aktiv som talare. Foto: Talarforum

Krisen är vår största vän, hävdar Jan Carlzon: en succé förleder oss att tro att vi inte behöver göra några stora förändringar, medan krisens nödvändiga förändringar står för dynamiken. Jan Carlzon efterlyser en ”time-out” i näringslivet och säger att ”förr såg vi en kund i varje individ, nu är det hög tid att se en individ i varje kund”.

Inställningen skulle mycket väl kunna appliceras på väljarkåren.
Jan Carlzon skulle antagligen dra en hel del röster om han valde att sätta sin nuna på valaffischer.

Samtidigt, i Folkets Hus på andra sidan Brunkebergsåsen, förbereder socialdemokraterna sin extrakongress där Göran Persson ska väljas till ny partiledare och statsminister. En central fråga är hur man ska kunna återskapa förtroendet för ledarskiktet. Jag ställer den till Jan Carlzon.

Vi måste vara observanta på klyftan, distansen, mellan maktens företrädare och vanligt folk, svarar han. Den kan leda till en samhällsfara, därför att du som medborgare inte längre känner dig lierad med makthavarna.

Tycker du att det är en riktig medicin att spara oss ur krisen? Du har ju erfarenhet av det från näringslivet?

— När det gäller den svenska ekonomiska situationen, så efterlyser jag en stark ledare, vilket jag faktiskt tror att vi har fått, som har modet att vara en strategisk ledare. Nån som försöker se hur situationen är, analyserar behoven och kommer med ett totalt program. Inte en liten förändring här, en liten förändring där. Och kommunicerar den så öppet och ärligt att alla känner att de är medparter i en sån förändring.

Är Göran Persson den starke mannen vi behöver?

— Ja, det tror jag. Jag tror att han har precis den överblicken, den självkänslan och det modet som behövs att sammanfatta en helhetslösning och våga presentera den och stå upp för den.

I dag får många kämpa hårt för att klara sig. Vad finns det för unga människor att hoppas på idag?

— Det är oerhört viktigt för varje människa att kämpa lite, att det inte är dukat alltihop. Kampen är viktig. Jag vill påminna dig om att i slutet av 70-talet var Sverige gråare än det gråaste. Antalet narkomaner och arbetslösa ökade kraftigt. Det fanns en påtaglig håglöshet bland ungdomar. Jag blev engagerad av en grupp unga människor att starta en rörelse som hette ”Framtidsfolket”. De var skickliga, de tog en person från varje sektor. Det var jag själv från näringslivet, Alva Myrdal var politisk representant, Astrid Lindgren…

Alva Myrdal, det låter som 30-talet!

— Hon var fortfarande ganska aktiv. Och så var det Gabriel Romanus, som var på Hem & Skola då. Vi fick väldigt stark förankring i alla läger, men sen stoppades rörelsen av sossarna, Olof Palme egentligen, som inte ville ha den typ av rörelse där till och med direktörer engagerade sig i utslagna människor.

Saknar du något i din egen utbildning?

— Jag hade varit en bättre företagsledare om jag läst min redovisning och finansiering bättre på Handels. Men vad jag gjorde, och som ingen ska missa, är att jag investerade halva tiden på Handels i att ha kul. Jag var marskalk, klubbmästare och gjorde karnevaler. Det nätverk jag skaffade mig är ju svårt att värdera jämfört med studierna, men det har minst samma värde.

Har du kontakt med nätverket fortfarande?

— Ja. Nämn ett företag, ett departement, de finns överallt. Jag var samtida med Anne Wibble, Bosse Göransson på SIDA, Bengt Säwe Söderberg, Anna Hedborg. Wibble och jag har stått på nätterna i baren och hällt sprit. Vi jobbade som marskalk båda två.

Har du haft nåt konkret utbyte av nätverket sen Handels?

— Ja. Väldigt mycket. Vi håller på med TV-diskussionerna nu [om att starta en fjärde, reklamfinansierad och marksänd TV-kanal] och det är väldigt bra att bara kunna ringa nån då, som finns där. Man käkar lunch och pratar.

Vilka är dina viktigaste ledarerfarenheter?

— Det finns ingen organisation som tror eller kräver att du som chef ska kunna allt själv eller bättre än alla andra. Vad man däremot kräver är att du har en vision och visar vägen. Ge mycket stor frihet till människor att själva åstadkomma resultat och utveckling. Timingen är också oerhört viktig, nödvändigheten att vid samma tidpunkt gå åt samma håll. Och tro aldrig att du kan få en organisation att utvecklas och få människor att ta ansvar om du skapar en miljon där människor känner sig hotade. Det här med management-by-love låter så… men det är ju där det sitter. Jag hörde att man gjort en undersökning som visade att skratt på arbetsplatsen ökade effektiviteten. Det är inte skrattet, utan den miljö där man tillåts skratta. Där får man en effektiv verksamhet, där mår människor bra, där törs människor ta risker.

Det är viktigt att man som ledare har en vision och visar vägen , säger Jan Carlzon. Foto: Talarforum

Hur är det att vara ledare i tider av nedskärningar? Hur får man folket med sig?

— Jag är besatt av strategiskt ledarskap. Men när man kommer i en krissituation och måste korrigera, så är det inte fel att dra åt sig tömmarna. Men det ska gå fort och kommuniceras öppet, det ska inte finnas oklarheter, och när det är gjort ska tömmarna ut igen.

Dina misstag, då? Du satt för länge på SAS?

— Jag beundrar mig själv vad gäller att göra analys och hitta rätt väg för ett företag. Men när jag väl klarat ut det och fått det på plats har jag inte ro att sitta och förvalta och finjustera. Och då ska nån annan göra det. Är det nåt jag kan bjuda på är det att säga det.

Vilka andra misstag har du gjort?

— Att jag underskattade behovet av ”alignment”. När jag gick där i mitten av 80-talet borde jag ha förstått av den enorma kraft jag fick i den samstämmiga analys vi gjorde, att det var kritiskt. Ändå satte jag upp en ny vision som sträckte sig fram till mitten av 90-talet, som i sig krävde stora umbäranden och justeringar av verksamheten.

Du menar din slogan ”One of five 95” – att SAS skulle bli ett av de fem största flygbolagen?

— Ja, just det. Där kostnaden per producerad enhet skulle sänkas med 40-50 procent. Det skulle gå ut över många människor. Det sa jag samtidigt som SAS var ett av världens mest lönsamma bolag och valt till det bästa flygbolaget i världen. I efterhand måste jag säga: hur dum får man vara? Tro att man ska få en organisation att gå igenom ett stålbad i den situationen?

Så om du läser din bok i dag hittar du en mängd situationer där du inte lyckades vara den ledaren?

— Nä, jag levde inte riktigt som jag lärde. Men i första fasen, där SAS blev lönsamt igen efter en rad förlustår, gjorde jag det. Det här med time-out är ett slitet begrepp, men vi inregistrerade time-out-management långt innan Mona Sahlin-affären.

Vad gjorde Mona Sahlin för misstag?

— Att hon pratade för fort och för lätt utåt. Hon skulle ha sagt: ”Jag har er fråga och ber att få återkomma.” Och så skulle hon kommit med alltihopa. Hon skulle ha förstått att det fanns dynamit i det hon satt på och inte komma med en bit här och en bit där.

Har du några politiska ambitioner?

— Nä, jag tror att jag skulle bli en ganska dålig politiker. Politiken behöver också strategiska ledare. För att kunna vara det måste du ha stort mod och vara så överbevisad om de idéer du för fram att det lyser om dig. Om du har ett majoritetsparti kan du komma i den situationen. Men ta en oppositionssituation där du först måste komma överens mellan tre partier… till slut är det inte din vision längre. Hur ska du då kunna stå upp för den med styrka? Jag har inga synpunkter på Margareth Thatchers politik, men hon var en väldigt duktig strategiska politiker. Hon presenterade ett program, blev vald på det och genomförde det. Göran Persson har det modet och därför hoppas jag på honom.

Jan Carlzon är en skicklig föredragshållare. Avspänd, småskämtande, till synes spontan. Han har grepp om sin publik och drar en historia om sällsynt taskig timing och stil. Den amerikanske turisten på besök i Heidelberg pekar på en staty av Schiller och utbrister: ”I know that guy. You know, Eine Kleine Nachtmusik, da, da, da, da!” Skratt i publiken.

Hela föredraget är kryddat med anekdoter och minnen från flygplatser och ankomsthallar världen över.

I sex timmar talar han om sin tid på Vingresor, Linjeflyg och SAS och hur han lyckades göra tre förlustföretag till vinstmaskiner genom att i grunden förändra det traditionella chefsskapet till ett modernt, strategiskt ledarskap. För detta har Jan Carlzon blivit världsberömd. Förändringen på SAS under hans epok har under snart ett decennium använts som en av de mest framträdande fallbeskrivningarna i utbildningen på många av världens handelshögskolor och universitet, framför allt på Harvard. Amerikanerna belönade Jan Carlzon med två doktorsgrader som tack.

Sedan han slutade på SAS har han åkt jorden runt och berättat om hur han ”rev pyramiderna”. Regimer, parlament, organisationer, företag och myndigheter har lyssnat på honom i nästan hela Europa, i alla större städer i Australien, i hela Sydostasien, i Japan, USA, stora delar av Sydamerika och på Hawaii. EU-kommissionen bjöd in honom till Bryssel för att berätta om sina ledarskapsfilosofier.

Jan Carlzon tillhör ett gäng på 20-25 professionella föreläsare, internationella personligheter och managementteologer i en ständigt pågående worldtour, precis som en grupp golfare eller tennisspelare. De bär ett helt seminarium på en dag och drar mellan 500 och 1 500 åhörare åt gången. ”I happened to be one of those”, säger Carlzon och citerar danske underhållaren Eddie Scholler.

Jan Carlzons bok ”Riv Pyramiderna”, som han skrev med framlidne ekonomijournalisten Tomas Lagerström 1985, är en internationell bestseller i ledarskapslitteraturen. I Japan har den exempelvis sålt näst bäst av alla managementböcker genom tiderna. I Brasilien gjordes en enkät bland företagsledare om vad som betytt mest för dem i deras utveckling och verksamhet. ”Riv Pyramiderna” toppade listan.

Vi träffas igen några dagar senare. Carlzons sekreterare har till slut lyckats böka in mig i hans almanacka. Kontoret ligger i en av de exklusiva fastigheterna längs Birger Jarlsgatan, ett stenkast från Nybroviken, med utsikt över de viktigaste kvarteren i stan. Dramaten, restaurang Prinsen och Stureplan på armslängds avstånd.

I rummet, stora oljan: Peter Åström, svensk konstnär som bott i New York. Irving Penn-fotografier på väggen och skrytbok på bordet. En teckning av spanjoren Sapeta som Carlzon haft hemma tidigare. Två kopparstick som han hade i en lägenhet i New York. På stereon en CD med sånger och danser av nordamerikanska indianer. Lila tulpaner i en vas. Art Nouveau-lampa i taket. Stor, vacker kakelugn i vitt och grönt.

Jan Carlzon tänder en röd Marlboro och bjuder på källvatten från Dalarna.

Hade du en någon tanke på att din bok skulle kunna bli en bestseller?

— Nä, det tänkte jag inte. Jag trodde att böcker såldes i hundratusentals exemplar. Då tog de ner mig på jorden och sa att en bok i Sverige normalt säljs i 5 000 exemplar, om den är bra. Fågelströms Mina drömmars stad hade visst sålts i 30 000. Riv Pyramiderna sålde, om jag minns rätt, 140 000 bara i Sverige.

Den säljer fortfarande?

— Ja, det är möjligt att den gör, jag vet inte. Sen sålde den 40 000 i Norge och lika mycket i Danmark.

Strömmar det fortfarande in royalties?

— Ja, från USA. Jag förlade den dels här, dels i USA. Det var nog bra gjort.

Du slöt ett eget avtal med en amerikansk förläggare?

— Ja, just det, och de hade en egen co-writer som stukade om den. De sa att man aldrig kan ha en negativ titel i USA. Så förlaget använde Moments of Truth, vilket egentligen är kärnan i boken.

Hur många gånger har du hållit föredraget?

— Hela föredraget har jag inte hållit så många gånger. Jag har hållit på i två år och kanske hållit hela 50 gånger. Men oftast så blir det så att jag åker någonstans och pratar i en timme, som öppningstalare på en servicekonferens eller kongress.

Hur stor del av din tid tar det?

— Det är marginellt. Men det är trevligt och jag tror att det är bra för mig. Jag tror att jag har något att ge och jag får mycket tillbaka.

Men här står du faktiskt och gör en sammanfattning av något du skrev för tio år sedan och så trycks det upp affischer och det kommer 120 personer med nyckelpositioner i svenskt näringsliv och sitter och lyssnar andäktigt en hel dag.

— Anledningen till att jag tackade ja, förutom att jag fick bra betalt, var att jag känner att det inte är fel att vi påminner oss om den förändring som bland andra jag, Percy Barnevik i ASEA och Björn Svedberg i Ericsson genomförde för att driva en strategisk affärsutveckling. 90-talets början innebar en kris, och en del har inte kommit ur den än. Där tror jag det är viktigt att vi påminns om nödvändigheten av att vara marknadsstyrda och inte ensidigt se på kostnadssidan. En gång i tiden var man bara kostnadsproduktiv, sen försökte vi föra in marknadstänkandet. I dag måste man hitta en starkare kombination av de två än vad jag lyckades göra.

Och för den här dagen debiterade du ett sexsiffrigt belopp?

— Ja. Jag tror det var 120 000-125 000. Man kan inte ta ut hur mycket som helst här hemma.

Men visst är det fascinerande att du kan ta ut en sådan summa för en dag?

— Nä, det tycker jag inte. Om arrangören tar 3 400 kronor per person och får in…

Ja, han får in 408 000 plus moms.

…då är det väl inte konstigt om jag får 120 000 av dem.

Men ändå, Sverige i kris, och så kommer du och drar in en årslön på en dag?

— Ja, men det är ju marknaden – tillgång och efterfrågan. Det finns bara en som kan berätta historien och det finns ett antal som vill höra den och så möts det.

Ändå så vet jag att du upprörs över att en undersköterska inte tjänar mera?

— Ja, jag tycker att det är för jävligt. Det sätt vi har behandlat sjuksköterskorna på är upprörande. Arbetsgivarsidan skötte den senaste löneförhandlingen på det mest människofientliga och cyniska sätt. De uppförde sig svinaktigt. De visste att de här kvinnorna förr eller senare skulle känna sitt ansvar att gå tillbaka till jobbet. De satt bara och väntade ut dem.

Ja, de sparade ju bara pengar på strejken. De förlorade ingen produktion.

— Javisst. Men om man jämför…det har ju skrivits mycket om fallskärmsavtal, och flera av de vi sett på senare tid har varit skrämmande. Men det intressanta med det här är att det verkligen är tillgång och efterfrågan vid ett tillfälle. Om den här killen vill göra en affär genom att betala mig det här priset, så är det upp till honom tycker jag.

Hur mycket drar du in om året på föredragen?

— Jag har ett särskilt bolag för inkomsterna från föredragen och böckerna och för det jag drar in som bollplank eller språkrör. Totalt drog jag in 4,9 miljoner.

På något du säger är en marginell del av din verksamhet.

— Ja, men jag sitter på något som alla vill betala för.

I det här bolaget ligger också royalties från bokförsäljningen?

— Ja, fast jag såg att det inte var så mycket för 1995. Det var ungefär 70 000.

Du har fått en beställning på en uppföljare?

— Ja, många har varit på mig. Jag tog med mig en kvinnlig journalist till Mexiko när jag höll föredrag där, men det blev en intervju för ett managementorgan. Jag åkte hem via New York och träffade min förläggare, en kvinna, och det var 45 fantastiska minuter. Vi spelade ping-pong och vi satte en titel på boken under matchen: Moments of Danger. Den handlar om visionärens dilemma. Jag är alltså visionär, jag är strategisk ledare. Om visionen är att bestiga Mount Everest, så när man väl står där så måste man gå ned igen och hitta nya berg.

”Riv Pyramiderna” är, om man vill spetsa till det, ett enda långt lovtal till Jan Carlzon själv. Han är utan tvekan en karismatisk ledare, som kan konsten att få människor att känna sig uppskattade. En förmåga han använde även i mindre angenäma sammanhang. På SAS kunde han kalla in folk för allvarliga samtal. De gick in till honom molokna men kom ut jätteglada – trots att de just fått sparken.

En tidigare medarbetare säger att Jan Carlzon är långsint, hämndlysten och aldrig förlåter: ”Gör ett misstag mot honom och du är död”. Bristen på ödmjukhet gjorde honom till slut omöjlig på SAS. Misslyckandet att få till stånd ett långtgående samarbete mellan Europas stora flygbolag i Alcazaar-projektet var den direkt utlösande faktorn. Jan Carlzon bara stövlade på. Utan att lyssna och utan att få folk med sig.

Stor fåfänga är ett annat omvittnat karaktärsdrag. Det gäller inte bara från vilken vinkel han vill fotograferas. När han utsetts till styrelseledamot i Wallenbergs finansiella nav, investmentbolaget Investor, skrev tidningen Affärsvärlden i skälmsk och slängig ton att nu hade Jan Carlzon ”adlats” av Wallenberg och blivit en av 16-taggarna i svenskt näringsliv. Vilket redaktören för personaltidningen Inside SAS citerade. Då ringde Jan Carlzon, som precis landat på Arlanda efter förhandlingar med Continental. ”Jag är oerhört ledsen och besviken”, sa han. Varför? Personaltidningen hade inte hyllat sin ledare och behandlat hans utnämning med tillbörlig respekt.

Några av de personer som jag har pratat med ger en förvånansvärt samstämmig bild av att Jan Carlzon styrde SAS med järnhand. ”Management-by-fear” är ett uttryck som återkommer.

— Jag har aldrig varit på en arbetsplats där folk varit så rädda, säger en tidigare anställd.

Rädslan var särskilt stark under slutet av 80-talet, när många i ledningen, som var kritiska till tanken på att göra SAS till ett globalt resekompani, fick gå. När chefer på den nivån ryker sprider sig oron nedåt.

Stefan Winsnes var chef för Apple Computer University i Kalifornien när Jan Carlzon 1989 frågade om han ville ha jobbet som vice president för Management & Developement på SAS. Winsnes tackade ja, sade upp sig från Apple och kom hem till Sverige sommaren 1990. ”Till ett jobb som inte längre fanns”, berättar han. Arbetet med det globala resekompaniet hade blåsts av. Winsnes hann jobba tre månader.

Lars Bergvall, tidigare chef för flygverksamheten på SAS, lyckades med bedriften att bli sparkad två gånger av Jan Carlzon. Först från SAS, sedan från Transwede, som Carlzons bolag Transpool tog över efter konkursen och där Bergvall arbetade som VD på konsultbasis.

Jan Carlzon blev offer för sin egen myt, menar Lars Bergvall. Men det har många råkat ut för, P G Gyllenhammar till exempel. Personer som verkar i en miljö där alla talar om för dem hur förträffliga de är, får en felaktig verklighetsuppfattning.

När Jan Carlzon slutade på SAS tog han ett halvårs ”time-out”. Han sa inget offentligt, bad att få återkomma om de erbjudanden han fick om nya jobb och tackade konsekvent nej till att medverka i program som Jeopardy och Fångarna på Fortet.

Men det dröjde inte länge innan han satte sig på chefsstolen igen. Anders Claesson, tidigare finanschef på SAS och riskkapitalbolaget Nordic Capital, ville ha med honom på nyförvärvade researrangören Nordpool. Resultatet blev Transpool, där Carlzon nu är VD, och som äger Researrangörerna (Atlas, Fritidsresor, Star Tour, Royal Tours, Temaresor, Sportresor, Grand Cruises och Transwede).

Tillsammans med Mikael Solberg äger han investmentbolaget Karl Stockman AB. Affärsidén är dels att rädda gamla, goda varumärkesföretag som hamnat på obestånd genom att tillföra nytt kapital och nytt ledarskap, dels att via ett nätverk av kompetenser inom olika områden som IT, detaljhandel och processindustri stödja entreprenörer som saknar kapital och en bra organisation. Nyligen gick Carlzon och Solberg in i Polarn & Pyret tillsammans med svenska McDonald’s grundare Paul Lederhausen.
Andra beståndsdelar i Jan Carlzons nya imperium är Netnet, ett helautomatiskt brokerföretag för telekommunikation; Scandivanian Telebridge, som ville starta mobiltelefoni med den nya 1800 Mhz-frekvensen i Sydsverige och Själland men som inte fick koncession av Post- och Televerksstyrelsen; samt ett konsortium som vill starta den fjärde, markbundna TV-kanalen. Dessutom sitter han i styrelserna för bolag som börsnoterade Servisair i London, moderbolag till bland annat Öhman fondkommission, Öhman Jr, mjukvaruföretaget Intentia samt Grand Hotell Holding, som äger Grand Hotell i Stockholm och Saltsjöbaden.

Privatmannen Jan Carlzon är sedan många år omgift med Susanne, marknadschef på showkrogen Hamburger Börs i Stockholm. Han har tre vuxna barn och två små.

Du tjänar väldigt mycket pengar. 1994 nästan 14 miljoner kronor. Vad kan en man göra med så mycket?

— Jag skrev en ledare i Upp&Ner en gång, som ett öppet brev till alla nolltaxerade, att man kan inte mer än äta sig mätt. Just nu så arbetar en del av mina pengar som riskkapital i de olika verksamheter jag är inblandad i.

Du bodde länge kvar i Djursholm i din gamla tjänstevilla som du hade på SAS?

— Som jag köpte ut, ja.

Berätta om den.

— Det är ett vackert hus, på en av de vackraste gatorna i Djursholm, en gammal björkallé. Lite italienskinspirerat, stor trädgård. En ägare en gång hade kanske hybris, vad vet jag, men han ville skapa en symmetrisk trädgård som påminde om Drottningholm och Versailles. Ett stort musikrum som flödar av ljus, stora panoramadörrar ut mot sydväst, där en gång en konstnärinna som bodde i huset hade sin ateljé. Och en vacker badavdelning med bastu och pool, som byggdes för att jag hade problem med luftrören ett tag. Vackert och harmoniskt och inte spektakulärt.

Du har tre bilar. En Saab Turbo, en BMW och en Austin Healy.

— Saaben är ett rationellt transportmedel, den har stort bagageutrymme. BMW:n är mera en vanlig glidarbil, den åker jag fram och tillbaka till jobbet med. Jag brukade ha en motorcykel, nu har jag en Austin Healy 67:a. Min gode vän Zacke köpte först en MGA. Sen köpte han en Austin Healy 59:a, och då tyckte jag att ”nä, nu måste jag vara med också”.

Vad är så speciellt med en Austin Healy?

— En vacker bil, jävligt läcker. Röd och vit. Den är urrolig. Sitta och glida. Det är samma bil som användes vid inspelningen av Änglagård 2.

Vad känner du när du kör den?

— Jag är ute, jag känner dofter, vinden, solen. Friheten. Det är samma sak som med båt. Jag har sommarställe ute i skärgården och inser att det vore mer rationellt att ha en båt där man sitter inne. Men jag älskar att ta bort kapellet och känna vinden.

Du gillar golf och segling?

— En sak jag tycker om med mig själv är att jag gör nästan allt, men inget riktigt bra. Jag spelar tennis flera gånger i veckan, jag åker skidor, jag spelar golf med 21 i handikapp, jag seglar.

Du är inte inbiten på något område?

— Möjligen tennis då. Och så åker jag långfärdsskridskor, det håller på att växa sig starkt. Göran Zachrisson och jag åker mycket ihop. Vi har en gammal god vän från Gällivare som heter Sune Johansson och vi har hemskt trevligt.

Ni åker ut till Svenska Högarna?

— Jag har aldrig kommit så långt, men jag skulle hemskt gärna vilja. Vi har varit ute vid Björkskär.

Fiskar du?

— Ja, nät mest. Jag åker ut i tre, fyra veckor och har inte så stort behov av att åka in till stan. Jag har alltid varit duktig på att koppla av.

När är du som allra lyckligast?

— Ute på landet. Vi har en ö norr om Möja. Långt ut. Sitta och rensa fisken på förmiddagen när jag tagit upp näten. Vi har en enorm utsikt.

Öppet hav?

— Stora Nassa och Björkskär ligger utanför. Men det är ju hav. Jag bad arkitekten, en god vän, att rita huset så att var man än befinner sig skulle man se horisonten. Det blev ett glashus.

Är det en stor ö?

— Det är en större ö och två mindre. Jag byggde ett hus som skulle smälta in i berget. Vi byggde i trä och glas och järnvitjordade så att det skulle bli grått och smälta in i berget. Ser man det så beror det på att solen reflekteras i ett fönster. Kommer du ut dit har jag utvecklat en sån kunskap om vattnen runt omkring att jag kan fråga dig om vilken typ av fisk du vill ha. Jag tar upp aborre, jag är en mästare på att rensa aborrfiléer, det är en urgod fisk.

Röker du den?

— Jag kan röka den, men framför allt filéar jag och steker den i ansjovissmör med citron, eller gräddstuvar. Sen har vi flundror, om du vill ha piggvar tar jag upp det, liten eller stor beror på var jag lägger upp näten, sen har vi sik. Torsken är borta just nu, men den kommer tillbaka.

Ål?

— Ål har lagt inte lagt ännu, men ålryssjor kan jag lägga också.

Du blev du pappa i somras senaste gången?

— Inte bara senaste. Sista.

Sista, det är så?

— Nä, jag bara skojar.

Är en promenad med familjen viktigare än ett nytt affärskontrakt?

— Nä, det vet jag inte. Det ställs aldrig så mot varandra. Men helgerna har jag alltid vikt åt familjen så långt tillbaka jag kan minnas. Det bästa beviset på att en person är en dålig ledare är när han börjar prata om att han aldrig har tid. Jobbar dag och natt, varje weekend, tar aldrig semester. En strategisk ledare som verkligen har överblick jobbar inte dag och natt. Det är bara att bränna ut sig själv och förstöra sin egen kapacitet. Han tar sin semester och har sina helger.

Men du jobbade oerhört under SAS-tiden och fick betala med en skilsmässa?

— Ja, fast jag tror inte att den kom så mycket ur arbetsinsatsen. Jo, det är klart, splittringen kan ha gjort det. Men jag jobbar hårt när jag jobbar och är ledig när jag är ledig. Jag har aldrig suttit på arbetet klockan sju på morgonen och gått därifrån tio på kvällen.

Du har alltid klätt dig klassiskt elegant. Är det din klädfilosofi?

— Jag tycker det är kul om man ser trevlig ut med det man har på sig. Jag köper mycket italienskt.

Klockan, är det en Breitling?

— En Breitling. Fick jag i bröllopspresent av min hustru.

Slipsen blir jag inte riktigt klok på?

— Den kommer från Shirt Factory. I dag har jag byxor från Boss och skor från Brooks Brothers. Oscar Wilde har sagt: ”Every success-story starts with a light sun-tan”. Vad han egentligen säger är att varje succé börjar med att du åtminstone tycker om dig själv. Om du ser dig själv i spegeln är det bra om du har lite solbränna så att du åtminstone ser lite pigg ut.

Jan Carlzon föddes den 25 juni 1941 i Nyköping. Pappa Gösta var förste expeditionsvaktmästare och chaufför, mamma Essie hemmafru. Arbetarklass. Men pappa var inte socialdemokrat utan folkpartist. Morfadern var egen företagare och drev ett glasbruk. En farbroder jobbade som lokförare, och det ville lille Jan också bli. Men gossens planer blev alltmer högtflygande. Han jobbade på sjukhus efter gymnasiet för att känna om läkaryrket möjligen kunde vara något. Han arbetade ett tag som sport- och sedan skvallerkrönikör på Folket respektive Södermanlands Nyheter. Så småningom sökte han och kom in på Handelshögskolan i Stockholm, uppmuntrad av en bankdirektör.

Jan Carlzons klassresa började. Club 33, Vingresor, Linjeflyg och så SAS. Vaktmästarsonen blev firad superstjärna, tillfredsställde allmänhetens krav på rimliga priser och gjorde Linjeflyg till Folkets flyg. Några år senare gladde han näringslivet genom att göra SAS till det punktligaste flygbolaget. Han insåg att affärsresenärerna värderade tidtabellen högre än de fria drinkarna.

Han blev flyhänt i umgänget, en Kennedytyp som aldrig underskattade vikten av att kunna tilltala folk vid förnamn. Solbrännan och leendet blev ett varumärke. Ryktet om kvinnokarl blev en naturlig del i bilden av Jan Carlzon. Tar han med sig en journalist till Mexiko så heter hon Lena Fryksmark. Har han en förläggare i New York så är det en kvinna. Intervjuas han i tidningen Viva så är det ett kramkärt återseende av gamla Aftonbladetreportern Marianne Hüne von Seth. Ringer hans sekretare upp så är det unga, söta Angelica Söderström.

Jag har svårt att värja mig för hans naturliga charm och otvungna sätt. Han har en förmåga att suga in mig i sin värld av strategiskt ledarskap och chosefritt förhållningssätt till framgångarna. Han låter som en gammal bekant till och med första gången jag talar med honom på telefon.
Samtidigt är vältaligheten, pomadan och det gossaktiga sättet en nackdel. Det är säkert inte hans avsikt, men Jan Carlzon framstår ibland som reseledaraktigt, professionellt trevlig. Jag har själv gjort en volta under solen för Fritidsresor, så jag känner igen tecknen. Du har en kille framför dig som är förekommande på alla tänkbara sätt, men du betyder egentligen inget annat än ännu en chartergäst som ska behandlas väl i en vecka. Sedan är det dags för nästa busslast.

När flög du senast på chartersemester?

— Över nyår, till Phuket. Charter är oslagbart.

Hur reser du? Har du en strategi när du packar?

— Jag har fortfarande inte lärt mig att packa. Jag får alltid med mig för mycket.

Kläder?

— Ja, och så går jag hela tiden i ett par byxor och en skjorta.

På affärsresan?

— Då är jag bättre på att packa. Då vet jag vilken roll jag ska spela. På privatresor har jag svårt att låta bli att ta med mig kavajen. Men det blir aldrig att jag bär den.

Hur bor du när du reser?

— Antingen bor jag hyfsat bekvämt med mycket kringaktiviteter. Vila genom att vara aktiv, det är viktigt. Eller så hittar jag hide-aways, lite mer kolonialstil på hotellet, där jag kan sitta med min Somerset Maugham. Jag har inte mycket till övers för att åka till lyxhotell bara för att det är lyxhotell, för de semestrarna kommer jag aldrig ihåg. Men jag skulle kunna berätta länge om det lilla hotellet i Natanya norr om Tel Aviv där jag hamnade som produktionsansvarig på Vingresor, med madame Pirouchka som hade flytt från koncentrationsläger och som bjöd på konjak. Miljön var fantastisk genom henne. Man ska inte söka strapatser men det är bra om semestern inte alltid blir som man tänkt sig.

Vilka har varit dina bästa resor?

— Jag gjorde en sorts dyksafari på Maldiverna på 70-talet. Vi hyrde en båt, lastade den med kokosnötter och kompressorer och dykaggregat och åkte ut och dök i flera dagar och sov på stränderna. Jag var där och startade upp Maldiverna som resmål.

— En annan fantastisk upplevelse var att upplevt torghandeln i Marakech, från gryning till skymning, från taket på busstationen.
Reser du mindre nu?

— Jag reser mycket i arbetet och måste vara en av de mest frekventa gästerna på SAS.

Hur tas du emot vid incheckningen?

— Som en hjälte. För många av dem som jobbar ombord och på flygplatserna representerar jag den bästa tiden de varit med om under sin tid på SAS. Många drömmer sig väl tillbaka till början av 80-talet.

Publicerades första gången i Café, 1996